אני גדלתי על שיחות משוב בשיטת הסנדוויץ – חיובי, שלילי, חיובי כך שכשעשו לי שיחת משוב לא הקשבתי לחלק הראשון. חיכיתי שהוא יסתיים ושישר ידלגו לחלק השלילי.
אחרי החלק השלילי כבר לא היתה לי סבלנות להקשיב להמשך. עשיתי את עצמי מקשיבה, הנהנתי אך באמת באמת שרק שמעתי ולא הקשבתי.
רציתי רק לצאת מהסיטואציה, מהחדר ושיעזבו אותי בשקט.
בדיעבד, כנראה שהרגשתי מוקטנת, לא מוצלחת, עייפה וחסרת בטחון ביכולות שלי, במי שאני ובכלל בסיטואציה.
ככל שעברו השנים והביטחון שלי במי שאני, ביכולות שלי ובמקצוענות שלי עלה שמתי לב ששיחות המשוב כלל לא נוגעות בי ואני ממש מעבירה אותן כמו עוד משהו בלו"ז שנכפה עלי.
במיוחד כששאלתי את עצמי: מה יכולתי לעשות אחרת? מה עוד ניתן לעשות? איזה ידע חסר לי? ואז התחיל הבלגן: לא בהכרח יכולתי להגיע לפתרון, כיוון שבמרבית המקרים גם לאנשים נוספים ולארגון היה חלק בלתי מבוטל בעניין, כלומר: לא תמיד קיבלתי בכלל דוגמאות קונקרטיות אלא נאמר לי שאני צריכה להשתפר בדברים מסויימים ללא שום סיוע, כלים ודוגמאות כאילו שסימנו V. וכשביקשתי סיוע המנהל התחמק.
ככל שהתקדמתי בתפקידי ניהול משאבי אנוש כתחום שאני הובלתי בארגון, כך יותר ויותר גמלה בי ההחלטה שלא יהיו שיחות משוב או בשמן הנוסף שיחות הערכה / ביצועים. אני אעשה את המירב שהאירוע הארגוני הזה שמזעזע את האנשים לא יוטמע, לא ינוהל ובקיצור "אין מצב שאני אתן לזה יד". הייתי ממש מיליטנטית בעניין כי בהיסטוריה שלי ושל המנהלים איתם עבדתי לא מדובר בשיחת משוב אלא בשיחה ביקורתית מנמיכה, שגורמת למצב הפוך כלומר: במקום שלאחריה העובד יצא מאותגר, מסופק ועם אנרגיה להמשך עשייה וצמיחה בארגון קורה דבר הפוך ועובדים הגיעו אלי לאחר השיחה עם המנהל ממורמרים, עצובים, כועסים ומתוסכלים. הערכות הביצועים פגעו בביצועים שלהם במקום לשפרן ולחלקם היוו טריגר להתחיל לחפש עבודה באופן אקטיבי.
דבר נוסף שהבנתי, שכל הסיטואציה היא כמו להיות בבית משפט כאשר העו"ד, השופט והתליין הוא המנהל אבל ואבל גדול הרבה פעמים אנחנו כלל לא מעריכים את המנהל ומקצועיותו והרבה פעמים הסיטואציה היא בעיקר בעיקר המקום של המנהל להשמיע, לדבר ולומר לנו כי הוא יודע טוב יותר מאיתנו על התפקיד שאנחנו מובילים וממלאים. ואני שואלת - נו, באמת? וכשניסיתם אולי להגיב בכלל לא הקשיבו לכם (אולי שמעו וביטלו) אלא זה היה כמו שהמנהל בא "להקיא", לסמן V ולצאת מהחדר. אני מניחה ויודעת שגם הוא לא בדיוק חש בנוח.
ולפעמים זו פרקטיקה ניהולית שבה המנהל נותן יעד רחוק וגבוה כדי שתשאפו ליותר רק שבפועל היעד בכלל לא בר השגה כך שכאן בכלל התוצאה הפוכה (מודל SMART) כי אתם אפילו לא תתאמצו להגיע ליעד שנקבע כי הוא בפלנטה אחרת.
אז מה כן?
אחרי מחשבות רבות ושנים רבות הבנתי שהמשוב לא יכול להיות פרקטיקה ניהולית של משאבי אנוש המנותקת מהתרבות הארגונית אלא הוא חלק ממנה והאופן שבו הוא יעבוד בארגון דומה לתרבות הארגונית ולאנשים המרכיבים אותה.
המשוב לגיטימי, רלוונטי ומקדם בארגון שיש בו תרבות של הקשבה לעובדים, שקיפות מסויימת וערכים ממשיים (ולא רק לניראות באתר החברה) של עבודת צוות, הקשבה, שקיפות, למידה ודומיהם שרואים בהם את העובד, המנהל כאנשים.
משוב/הערכה היא לא פרקטיקת חובה ממש לא.
בארגון שבו הערכים הנ"ל אינם חלק מהתרבות, הרי שהמשוב לעולם יתפס כביקורת מנמיכה / שלילית.
ואם אתם בארגון כזה יתכן ויש אג'נדה לא מוצהרת של: ליישר את העובדים, לתת לגיטימציה למנהלים להראות יכולות ניהול של מקל וגזר של פעם, לגרום לחלק מהעובדים לעזוב, לשחק בכאילו ואולי זו פשוט חוסר מודעות ארגונית להשפעה ההרסנית שיחות משוב והערכה בארגון שאינו מוכן לכך.
בעיני משוב הוא לא מטרה אלא אמצעי, כלי כחלק מהחוויה של המנהלים והעובדים בתוך הארגון:
שרואים אותם,
מקשיבים להם,
הם מעריכים ומוערכים,
רוצים לקדמם ולפתחם בארגון,
מתעניינים בהם.
אני כן מסכימה שהעובד הרבה פעמים רוצה לדעת היכן הוא עומד מבחינת המנהל שלו.
המנהל אמור לקבל קואוצ'ינג מסודר, לסמלץ ולהבין את השפעת המשוב על העובד ועל תפיסת התפקיד שלו כמנהל מנהיג.
בעיני המשוב היעיל צריך להיות כחלק בלתי נפרד מפגישות העבודה השוטפות ולא לחכות לשיחות פעם בשנה – כי משוב זו לא מסיבת יומהולדת אלא בנייה של מערכת יחסים ארוכת טווח מבוססת אמון הדדי בין העובדים והמנהלים בארגון אחרת משוב ישבור את האמון.
ודרך אגב בעיני זו בכלל לא צריכה להיות פרקטיקה באחריות משאבי אנוש אלא מדובר באמצעי למנהיגות בארגון והטמעת ערכים של צמיחה והתפתחות.
יש לכם מה להאיר או להעיר ? מוזמנים לכתוב לי .
